Бизнес-план как элемент системы антикризисного управления

Бизнес-план является важным элементом антикризисного управления. Система антикризисного управления представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, принципов, функций, критериев, организационно-правовых и финансово-экономических средств. Исходный пункт для формирования системы антикризисного управления — определение и структуризация целей, которые должны быть достигнуты в результате функционирования.

Главная задача создания и приведения в действие системы антикризисного управления на предприятии — осуществление структурной перестройки предприятия в соответствии с потребностями рынка.

Для решения этой основной задачи реализуется определенная последовательность подзадач, таких как:
• предотвращение банкротства предприятия и его социальных последствий;
• проведение санационных мероприятий;
• ликвидация неперспективного и не обладающего реальными возможностями для восстановления платежеспособности предприятия.

Система антикризисного управления является составным элементом управления предприятием и включает обеспечивающую и функциональную части. Обеспечивающая часть управления состоит из подсистем организационного, методического и нормативно-правового обеспечения. Функциональная часть управления объединяет функции управления кризисными ситуациями. Она представляет собой комплекс экономических и организационных методов, обеспечивающих диагностику финансового состояния предприятия, контроль и своевременное предотвращение приближающихся кризисных ситуаций, финансовое оздоровление и преодоление состояния неплатежеспособности. Основные задачи процессадиагностики кризисных ситуаций и состояния банкротства:Бизнес-план как элемент системы антикризисного управленияБизнес-план как элемент системы антикризисного управленияБизнес-план как элемент системы антикризисного управленияБизнес-план как элемент системы антикризисного управленияБизнес-план как элемент системы антикризисного управления

• анализ финансового состояния предприятия и прогноз его состояния на предстоящий период;
• своевременное обнаружение причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций;
• мониторинг внешней и внутренней среды предприятия и прогноз ее развития;
• обнаружение ранее незаметных признаков грядущего неблагополучия предприятия.

Мировая практика показывает, что задачи антикризисного управления могут быть решены при соблюдении следующих условий:
• установления стабильных единых и надежных для всех хозяйствующих субъектов коммерческих взаимоотношений, прав и обязанностей в ситуации несостоятельности предприятия;
• предоставления должникам, выполняющим свои обязательства, возможности возобновления деятельности;
• введения мер безопасности при банкротстве и экономическом спаде;
• создания системы мер возрождения бизнеса;
• создания для должников, выполняющих свои обязательства, механизма регулирования финансовых дел с целью оздоровления их фирм без сворачивания бизнеса;
• создания правовой и коммерческой систем для поощрения работы надежных партнеров и формирования приемлемой процедуры разрешения финансовых споров;
• ограждения правовой и административных структур от возможностей ускорения процесса развала предприятий, насаждения споров и тяжб;
• сохранения перспективных предприятий, имеющих финансовые трудности, в тех случаях, когда это возможно и экономически целесообразно;
• создания таких механизмов, которые будут представлять и надежно защищать интересы всех участников системы антикризисного управления в случае ликвидации обанкротившихся предприятий и позволять справедливо распределить активы должника.

Таким образом, система антикризисного управления носит оберегающий характер и нацелена на поддержку предприятия, которое имеет хотя бы какие-нибудь шансы на выживание и приспособление к потребностям рынка.

Отечественный и зарубежный опыт преодоления кризисных ситуаций на предприятии позволяет выделить целый набор мероприятий, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. По характеру указанных мероприятий можно выделить две тактики выхода из кризиса: защитную и наступательную.

Первая тактика, защитная, базируется на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение расходов, связанных с деятельностью предприятия, таких как сокращение персонала, производства, расходов, закрытие подразделений. Данная тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств. Обычно защитная тактика оказывается эффективной для отдельных предприятий, ожидающих активизации деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры. Массовое же ее применение может привести к еще большему финансовому спаду и к усугублению кризиса национальной экономики.

Защитная тактика ограничивается, как правило, применением оперативных тактических мероприятий, к которым относятся:

• устранение убытков;
• выявление резервов;
• привлечение специалистов;
• кадровые изменения;
• отсрочка платежей;
• кредиты;
• укрепление дисциплины и т. д.

Вторая тактика, наступательная, является более эффективной при выходе из кризисного состояния. Она базируется на активном маркетинге и высоких ценах, модернизации производства и совершенствовании управления. Для нее характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. К ним относятся:
• анализ и оценка потенциала, производственных программ, доходов и инноваций;
• разработка финансовой, маркетинговой, технической, управленческой и инвестиционной концепций оздоровления.

При проведении наступательной тактики меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации, а также корректируется философия фирмы, основные принципы деятельности предприятия, его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция в большей степени нацеливается на укрепление старых рынков и завоевание новых сегментов рынка. Обновляется номенклатура выпускаемой продукции или расширяется спектр предоставляемых услуг.

Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления, в соответствии с которой разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Основной сводный документ финансового оздоровления предприятия — бизнес-план, в котором анализируются процессы изменения предприятия, оцениваются возможности преодоления кризиса, намечаются конкретные мероприятия преодоления банкротства.

Известно, что банкротство — несостоятельность должника (физического или юридического лица), т. е. признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам или обеспечить уплату обязательных платежей.

Внешний признак банкротства предприятия — неисполнение требований по уплате вышеуказанных сумм втечение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения.

Внешние факторы банкротства — экономическое положение страны, уровень культуры, политическая стабильность, научно-технический прогресс, демографическое положение.

Внутренние факторы банкротства — философия фирмы, производственный, кадровый и инновационный потенциалы, организация управления финансами, управление инвестициями, производительность труда.

Банкротство представляет собой финансовую несостоятельность предприятия и может прогнозироваться с помощью финансового анализа.

По результатам анализа финансового состояния предприятия должны быть разработана программа и составлен бизнес-план его финансового оздоровления с целью недопущения банкротства и вывода из опасной зоны путем комплексного использования внутренних и внешних резервов.

При выходе предприятия из банкротства первая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — обоснование правильности выбора цели, связанной с реализацией изменений в структуре производства и номенклатуре производимой продукции. Эти изменения позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынке и более эффективной работы.

Вторая задача, стоящая перед разработчиками бизнес-планов, — привлечение инвесторов. Необходимо убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризиса. Именно для внешнего инвестора, которым может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда финансовое состояние предприятия оставляет желать лучшего.

В связи с этим следует отметить: бизнес-план выхода предприятия из состояния банкротства должен быть еще более профессиональным, более убедительным, чем при функционировании предприятия в обычных условиях.

Оставьте комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *